15年时间成长为5700亿美元科技巨头，脸书如何激励员工做创新？

佛得角pu

从2004年创办到现在，Facebook已经从一个大学里的交友工具，发展成为如今市值超过5700亿美元的社交巨头。
15年快速发展的背后，是Facebook多年来产品不断优化的结果。Facebook一直致力于鼓励员工积极创新，甚至是鼓励员工开发看似和公司业务无直接关系的软件工具。到目前为止，Facebook设立的开源项目超过了200个，这些开源项目改变了很多设计师思考和开发的方式，创造出源源不断的新业务或者新产品，而它们也给Facebook带来了丰厚的回报。
那Facebook到底是通过什么方式，激励员工做出创新的产品呢？

• 一、Facebook的员工是怎样一群人？
  

2008年，当Facebook从500人快速增长到1500人时，公司的管理在一定程度上陷入了混乱，员工工作效率低下，并且很容易相互埋怨，当时公司的移动业务主管莫莉·格雷厄姆和扎克伯格一起，在公司逐步营造了Facebook的工程师文化。
既然是面向工程师打造的团队文化，那首先要弄明白的问题，工程师们这群人具备怎样的特质呢？
莫莉·格雷厄姆让扎克伯格写下他心目中“优秀的员工是怎样的”，于是花了10分钟，扎克伯格写下了这样一些十个标准：
“高智商；
强烈的使命感；
坚持不懈地专注于成功；
进取心和好胜心；
高要求，近乎完美主义；
喜欢改变和创新；
喜欢去想如何把事情做得更好；
喜欢协作；
诚实正直；
关心实际价值而不是感知价值。”
当莫莉·格雷厄姆看到扎克伯格曾经写下的这些标准时，不仅感慨这十条标准，很大程度上就是扎克伯格本人的写照，而公司后来招聘的人，也以扎克伯格写下的作为标准。
Facebook要做的，就是激励这些工程师们去做创新。

• 二、黑客文化：黑客们认为，优化无止境，产品无完美
  

2012年IPO前夕，扎克伯格对外发布了一封公开信，详细解析并列出了公司的五项核心价值所在。其中，扎克伯格就详细阐述了Facebook的黑客文化：
“黑客方式”是一种涉及不断改进和创新的态度。黑客们认为，有些事情始终可以变得更好，没有事情是完整的。他们必须不断对其进行改进，因为他们常常面对的人对现状感到不满意。黑客们试图从长远角度构建最佳的服务，并且通过不断进行小规模创新而非奢望一劳永逸的解决问题来实现这个目标。
简单来说，黑客文化的三个要求：马上上手、快速搞定和持续迭代。
这个非常能体现在扎克伯格对于员工的要求。
扎克伯格曾经在与一位工程师讨论更好的客服服务制度时，就提问，能否把用户需要点击10次才能获取的信息，减少到点击3次即可获取。因为扎克伯格认为这样做可以节约大量的运营时间，并且这些时间，还可以用到其他的事情的优化上。
扎克伯格对于黑客文化的推崇，也让公司员工也会追求对产品的持续改进和演变创新。比如中国Facebook第一人赵海平就表示，自己曾经被逼到把网络和服务器做到极致，因为他知道，每省去0.1%的资源，可能就可以给公司创造几百万甚至上千万美元的机制，所以必须把东西做到最好。
就在这样，公司鼓励所有人成为黑客，发挥自己的想象力，在各方面做出持续改变和演变创新，这些创新可以是产品的技术，可以是营销推广，可以是公司的管理，甚至可以是员工的福利。

• 三、鼓励员工换组：通过换岗来保持对公司的激情
  

在企业里，大家经常看到的一种情况，当一个员工在一个岗位上工作了几年之后，就开始产生倦怠感。这时候他虽然能够每天按部就班地完成工作，但是已经没有激情去完成创新和尝试。
而在Facebook，公司甚至会鼓励表现优异的员工，每隔1到2年，最多不超过3年就换组工作。这样做不仅能够保持员工的兴奋状态，让员工持续产生新的想法，而且员工之间的这种换岗和轮换，可以让他们去体会和学习上下游岗位的工作，这种让不同背景的人聚集在一起的沟通有助于跨部门的讨论和创意的产生。
Facebook在内部专门做了一个Hand-A-Month计划，来支持员工到另外的项目之中。
一个员工，可以申请去另外的组连续工作一个月，这期间，他虽然还是需要和自己原来的上司定期碰头，但是自己的可以完全投入到新的小组的工作中去。而如果一个月后，该员工和新的小组对彼此双方都很满意，这个员工就可以正式转岗到新的小组中去。并且，一次Hand-A-Month不成功也不要紧，适当的机会还可以再来一次申请，一般来说两次Hand-A-Month的间隔要在半年以上。

• 四、对创新事业的支持：Facebook的资源6-2-2原则
  

在Facebook，很多组都遵循一个指导原则，就是6-2-2原则：即60%的时间花费在主营业务，也就是能够产生预期收益的工作上，20%的时间用在后台构架和产品质量上，20%的时间用在比较有风险的创新项目上。
这一点和谷歌有相似的方式，谷歌内部有一个70/20/10原则，也是20%的资源分配给搜索等核心业务，20%的资源分配给新型产品，10%分配给全新的产品。除了公司的资源配置，谷歌还鼓励员工拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目，以此来激发员工的创造力和创新精神，这就是著名的谷歌“20%时间”工作方式，并且通过这种方式，谷歌的很多服务如谷歌语音，谷歌英文，谷歌地图都是员工在“20%”时间的产物。
虽然没有“20%时间”，但是Facebook也鼓励员工在本职工作之外发展自己平时想做，但是没有时间去做的事情，这就是黑客马拉松。Facebook的黑客马拉松基本每3个月举办一次，在活动期间，员工可以放下自己日常的工作，和同事自由组队，并且根据自己的兴趣进行开发。而Facebook为了鼓励员工参加黑客马拉松，甚至允许员工因为参加此活动而申请延期目前手头上的产品的发布时间。

• 五、开放的沟通文化：营造公平和信任的竞争环境，激励员工的创新热情
  

和谷歌一样，Facebook也认为，打破信息的壁垒，加快信息的沟通，能够营造出公平的竞争环境，最大程度地激励出员工的创新热情。
Facebook早期员工覃超就回忆道，当他第一天入职Facebook，领到电脑连上网之后，他惊奇于可以看到公司几乎所有的数据，包括各个产品的日活、月活，每一个功能，甚至可以看到日本的用户中30岁以下的人在用XX的时候情况如何，而这些数据和信息都是开放给工程师，没有任何权限，不仅如此，Facebook的PHP、推荐算法、殷勤各种东西也都可以拷贝下来，所有的权限都是开放的。
不仅是技术信息的共享，多年来，扎克伯格都身体力行，在每周都有固定的员工问答时间，尽可能回答员工的任何问题，任何员工可以参加，不管是去问答现场，还是通过远程视频的方式。
同时，公司员工的OKR公开，你不仅可以看到同事的OKR，也可以看到领导的OKR，甚至你还可以看到扎克伯格的OKR。
扎克伯格认为，如果员工知道公司的方向是什么，其他的同事在做什么，碰到了什么问题，自己在公司是处于一个怎样的位置，这样不仅可以让员工之间沟通顺畅，增加彼此的信任感，同时这种员工之间的信息传递，可以鼓励员工发挥自己的创意，参与到公司的决策中来。

• 六、产品型的工程师文化：KPI考核和谷歌的不同
  

Facebook的创新，不一定非得是技术上的创新，Facebook在内部推崇的是“focus on impact”，即专注在影响力上的创新。
Facebook每半年对工程师进行一次考核，特点是只考核结果而不考虑过程。这也意味着，如果工程师改一行代码给公司带来的收益，和做一个复杂的系统带来的收益一样多，那么两个员工收获的评价也是一样的。
因此，在这样结果驱动的考核机制下，工程师们不仅仅是关注技术本身，同时会对产品投入更多的观察和思考，甚至参与到产品的决策中。而事实却是如此，Facebook知道2008年才真正有产品经理的岗位，而之前更多的是由工程师们来担任，知道现在，依然有很多的Facebook工程师承担了一部分的的产品经理的责任。
而工程师做产品经理所呈现出来的一个特点是，对于能够提升开发效率的工具非常痴迷。因为内部工具的创新，可以提升每个员工的工作效率，并且减少运营人员的数量，带来的影响力是非常直接且巨大的。
比如在Facebook内部就开发了很多的机器人用来控制项目进度，优化流程等工作，经理们可以通过这些内部的机器人工具来看项目的进度，而且机器人可以根据问题的情况划分等级，甚至可以给对应的负责人做提醒。
Facebook的工程师们喜欢通过工具的创新来推动公司和产品的创新，并且推出了大量的工具，包括代码管理，数据监测，招聘工具等等。而通过工具的优化，让Facebook的人效比非常之高，Facebook每一位工程师服务的用户人数均超过100万人，并且用户数量的增长，让这种效率优势更明显。

• 七、自上而下打造学习型组织
  

从创办Facebook之初，虽然外界一直质疑，年轻的扎克伯格是否有能力领导好公司，而事实上扎克伯格带领Facebook从最初到后来超过5700亿美元市值的巨无霸。
这是因为，扎克伯格本身就是一个非常开放、善于从外界学习的企业家。
比如扎克伯格现在对于Facebook的很多管理方式，就是吸收了硅谷先进公司的经验，然后再他们的基础上进行创新，因为扎克伯格不仅会学习周围的成功人士和公司，向他们请教领导公司的秘诀，而且他还从积极从公司外部聘请有经验的高管团队，帮助自己培养管理公司所必备的技能。
再比如Facebook特别擅长通过增长黑客的方式来获得产品的增长，不过大家不知道的是，为了能够不断优化增长的方法，Facebook不仅在公司内部定期开展“增长黑客训练营”，让大家能够学会公司正在使用的最新的方法，甚至Facebook还在公司内部建立了增长黑客知识库，不断沉淀、迭代和优化增长方法。